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点检的一些要求:1、要定项设计。查出的问题，需要进行设计改进，确定设计项目，按项进行，如设计解决不了的，要提出课题，进行研究进一步形成科研部门的革新、发明创造来解决。2、要定人改进。任何一项改进项目，从设计、改进、评价到再改进的全过程，都要专人负责，使效果比较有连续性和系统性，以便于记录和资料积累。3、要系统总结。每半年或一年，要对点检工作进行一次周全、系统的总结和评论，并提出书面总结材料和下一阶段的重点工作计划。点检属于动态的管理。无锡防爆点检仪价格

“尺有所长，寸有所短”，每个点检因管理设备的不同，既有自己的强项，也有自己的弱项，不可能样样精通。有的可能是起重机械方面的**，但对液压技术却不在行；有的可能是电气方面的行家里手，但对机械却不甚精通。这就需要点检跳出个体的小圈子，加强交流，相互取长补短，建设一支团结协作的队伍。班后点评就提供了这样一个交流的平台：每天的工作结束，所有点检以组为单位，谈谈自己24小时的点检情况，尤其是碰到什么样的故障，解决不了的难题，提出来供大家讨论，集思广益，较终商讨出一个好的解决办法。久而久之，这种交流就会形成一个良好的工作氛围，较终的结果是全体点检共同受益，共同提高。杭州无线点检仪哪家好点检结果是重要的参考依据。

他机类比点检，可以促进完成检修任务的维修人员主动思考，主动解决一些固有故障，让工作从被动转为主动，达到维修预防的目标。在点检之后，如果设备处于运行状态，例如一些流程设备，停机对全线影响巨大，不是所有的问题和劣化趋势和隐患都能马上解决。虽如此，隐患或者趋势也要纳入管理，我们设计了隐患管理和倾向管理概念。隐患管理导致故障突然发生的缺陷，如微裂纹、螺母丢失、零件变形等。由于生产不能停机原因，由于隐患处于萌芽状态，其发展有一个过程，不一定能够及时处理，但要纳入管理状态。例如8个螺丝脱落2个，因设备在运行中，不能马上停机，但这一隐患应该纳入管理，在有适当机会时加以处理。倾向管理导致故障渐变的缺陷，如日益增高的压力、温度，日益加大的振动值、噪音等，虽然从潜在故障发展到功能故障存在一定间隔期，但其性能劣化趋势要纳入管理状态。既然“点检”这个概念已经被大家叫起来，我们应该弄清其本质、内涵，要设计好其管理流程，让点检的积极作用在设备维修体系中得到较大程度的发挥。

点检制度的良好运行，离不开一系配套管理制度的支持。点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，由操作工人的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检、**的技术诊断和倾向性诊断、技术**的精度测试检查构成“五位一体”的管理制度。需要建立相应的组织结构，配备合适的人员，树立全员理念、全局观念，更需要不同层次的人员全身心协作与配合，才能有效推行点检制度，实现状态维修效果。企业应建立健全一系列激励与约束机制，合理评价员工的作用与贡献，对在点检中作出突出贡献，发现或处理重大设备问题、提出合理化建议的员工进行重奖，而对于视设备问题于不见，不按规定点检甚至由于没有及时发现设备隐患而造成重大损失的员工应给予相应的处罚。在进行点检工作时，还应注意点检环境和位置的恰当与否。

如何才能使检点价值得到体现呢？首先，我们要看清，点检活动只是我们比较多生产活动的一个环节，围绕着点检，我们还需要比较多其他活动的支持。较直接的有：三级点检的两位两级——车间级点检和公司级联查，三级保养、维修活动、和技改活动。这些活动主要围绕着设备的三种状态来进行的，欠维护保养状态、故障状态、待改进状态。关于三级点检，班组级点检（设备日常点检、专业的点巡检（电气巡检、天然气管路巡检、循环水点巡检等））；车间级点检，生产中心组织的以周为单位的检查工作；公司级联查，以设备部为主导的，其他职能部门共同参与的联合检查，涵盖范围：设备相关、工艺相关、现场管理相关，甚至可包括人事相关。这三级点检是不可分割的，是逐级涵盖，逐级促进的，能够达到周全的覆盖。面对新设备、新问题，我们能做的就是边实践、边学习，再学习；重庆手持式点检仪生产批发

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点检是一项细致的工作，点检设备时大到减速机、车轮，小到螺栓、铆钉，各个零部件都要点检到位，粗枝大叶，马马虎虎，往往会导致点检漏项。另外，点检既不同于生产操作，又有别于检修，点检是生产和检修的纽带，是各个检修项目的责任者和组织者。项目开工前，既要细心的做好三方确认、安全交底工作，还要做好所需备件及资材的准备工作；开工时则要认真进行过程追踪，严把检修进度及质量；项目结束，更需要点检细心地进行反复试机确认，直至合格验收。其中任何一个环节的疏忽都可能导致差错，认真仔细是对每个设备点检的工作要求。无锡防爆点检仪价格