项目风险管理方案

在项目管理中成本管理非常重要，他涉及的过程包括以下4个管理过程。规划成本管理，属于规划过程组。同规划进度管理相似，要制定出成本管理计划以指导所有的成本管理过程。估算成本，属于规划过程组。类似估算活动持续时间，是对项目的每个活动或工作包的成本进行进行估算，可以在项目任何时点对项目成本进行估算。制定预算，属于规划过程组。是将所有活动或工作包的成本进行累加，并制定经过批准的对项目成本进行考核的成本基准。控制成本，属于监控过程组。在项目执行过程中，监督成本的使用情况，当成本偏离基准时，对成本进行管控，管理成本基准的变更。项目整合追求的就是项目的“五官端正”。项目风险管理方案

项目范围管理是项目管理的基础，项目的进度、成本、质量和资源等要素都需要在范围管理的基础上完成。范围管理通过定义项目的工作边界，明确哪些是项目需要做的工作，哪些不是项目要做的工作，并确保所定义的工作都要正确满意的完成。同时，当项目范围变更的时候，需要管理范围的变更，确保项目目标的实现。如果项目开始，范围是明确的，项目经理就可以基于明确的范围，制定项目管理计划，在执行过程关注范围变更管理。反之，如果项目范围开始时不明确，则需要通过未完成项来定义项目需求。在每个迭代前，通过对需求的优先排序，定义本迭代阶段的范围，并在迭代阶段内实施范围的控制和对可交付成果的验收。项目相关方管理咨询沟通是项目经理较重要的工作之一，好的项目经理的应该多数时间在沟通。

项目、项目集、项目组合和运营——项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目组合：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。运营管理：关注产品或服务的的持续生产和运作。从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理有什么不同：项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；重在成果交付。项目组合管理则注重于选择和开展“正确”的项目集和项目，以及确定它们在企业中的优先极。项目组合管理重在根据企业战略进行价值决策。运营重在持续运作，追求商业价值实现。

一个项目中估算成本过程是为了估算活动或工作包需要都少钱，但制定预算是将估算的成本汇总起来，并按照时间段分配得到项目成本基准。成本基准可以是整个项目的完工预算，也可以是各个阶段的完工预算。项目经理可以从两个维度对成本进行管理里，一个维度是沿WBS自下而上汇总，从而得到项目总体预算；另一个维度是按照进度计划汇总，从而得到各个时间段内的项目成本开销。成本基准是一条随时间不断增长的曲线。由于大多数项目都是前期（筹备、规划）花钱少，中期（实际执行）花钱多，收尾时花钱又少，所以成本基准曲线一般都是S型的。而项目总预算则是整个项目“一共”要花费的资金，所以往往是固定值（如果涉及分期拔款，也可能是阶梯线）。项目范围管理是项目管理的基础，项目的进度、成本、质量和资源等要素都需要在范围管理的基础上完成。

项目管理过程中会涉及到四个基准，创建WBS过程输出的范围基准，制定项目进度计划过程输出的进度基准，制定预算过程输出的成本基准，以及整合了这三个基准以后得到的绩效测量基准。基准的变更比项目其他方面的变更更加严格，只有CCB才可以批准基准的变更。除了沟通和相关方这两个领域，其他知识领域输出的都是指导本知识领域相关管理过程的指导性计划。范围管理计划。用来指导范围管理的各个过程。在有些题目中，如果针对范围的变更，没有变更管理计划的选项，就可以选择范围管理计划，因为范围管理计划也指导如何对范围进行变更。需求管理计划。指导需求管理的各个过程。如果需求管理的过程，比如在需求管理上出现了问题，就需要查看需求管理计划。风险管理的重点是风险识别、规划、分析、监测和控制。贵州项目团队管理

项目管理的范围，进度，成本，质量四个要素构成项目管理的铁三角。项目风险管理方案

在项目成本估算中，项目经理会对每一个活动和工作包进行估算，而在制定预算中，需要将估算的成本进行自下而上汇总，得到项目总的预算。而成本基准属于成本预算里的一部分，项目经理也需要对其进行控制。活动估算进行汇总后得到成每个工作包的估算成本，将工作包进行汇总后得到控制账户的估算成本，控制账户进行汇总后得到项目估算成本，项目经理还需要对已知未知风险预留一部分资金，这部分资金就是应急储备，项目的估算成本加上应急储备就得到了成本基准。管理层也需要预留一部分资金应对未知未知风险，这部分资金叫做管理储备。项目总预算就是成本基准加上管理储备。项目风险管理方案