企业商机
PMP基本参数
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PMP企业商机

项目的成功需要项目团队全体成员的参与,管理层在其质量职责内,肩负着为项目提供资源的相应责任。项目出现问题,管理层负有85%的责任,具体从事工作人员负15%的责任。很多组织的工作也需要供应商的支持;双方的关系应该是基于合作的基础之上,并且应该是长期共赢的关系。在很多组织以及个人的眼中,由于敏捷的快速迭代、快速交付,质量就不被关注了;这种想法是不正确的,其实敏捷也是非常关注质量的,通过结对编程时刻对代码进行走查;通过持续集成,及早发现问题,及时进行解决;通过scrum评审会议对每次的交付物进行评审;所以通过以上说明,可见敏捷对质量的重视程度。项目运营重在持续运作,追求商业价值实现。郑州项目成本管理

项目管理中规划成本管理过程和规划范围管理、规划进度管理类似——它们都是针对对应领域的管理过程实施进行指导。在成本管理中,规划成本管理制定成本管理计划指导识别如何对成本进行计划、管理和控制。考生需要注意的是,虽然本过程的输入有“进度管理计划”(而规划进度管理的输入并没有“成本管理计划”),但这并不意味着这些计划的制订有一定意义上的先后次序(对于某些进度驱动型的项目或许如此,但这并不是所有项目的共同特征)。事实上,“如何管理成本、进度、范围、风险”这些往往须要协同考虑。石家庄项目团队管理项目管理的范围,进度,成本,质量四个要素构成项目管理的铁三角。

制定项目管理计划是项目管理中一个渐进明细的过程,规划工作主要在规划阶段完成,但在整个项目期间要不断的完善和更新。制定计划时,首先要确定项目生命周期类型、开发方法和管理过程的裁剪,然后项目经理要基于不同的生命周期类型来对项目进行规划。为了使计划更加合理,鼓励所有相关方参与计划的制定。成员负责制定相关工作的计划,项目经理负责整合。在计划完成并获得相关方批准后,再对计划变更,就需要通过整体变更控制过程进行审批。在计划的变更获得审批后,首先要对项目管理计划进行更新,保证项目管理计划是新的版本。

工作分解结构(Work Breakdown Structure):这是项目管理中的一个重要概念,用于将项目的工作内容按照一定的层次进行分解,从而明确项目的整体工作和各个子任务之间的关系。属于规划过程组。将项目涉及到的工作进行分解,以便于更好的规划和执行控制。比如,把整个旅行先分解为前期调研、旅行准备、旅行方案设计、旅行实施、旅行后总结等大的阶段,然后再针对不同阶段的工作进行细分,这样就可以更好的规划时间、成本、资源等工作,并对各部分工作进行执行控制。控制范围,属于监控过程组。在项目过程中监控可交付成果的状态,管理范围基准的变更,以确保项目范围是按照我们的期望来实施。WBS要求将项目涉及到的工作进行分解,以便于更好的规划和执行控制。比如,把整个旅行先分解为前期调研、旅行准备、旅行方案设计、旅行实施、旅行后总结等大的阶段,然后再针对不同阶段的工作进行细分,这样就可以更好的规划时间、成本、资源等工作,并对各部分工作进行执行控制。比如,旅行社是否按照我们计划的旅游景点安排行程,如果同事要增加景点或减少景点,需要经过相关方讨论后再决定等就属于控制范围的工作。沟通是项目经理较重要的工作之一,好的项目经理的应该多数时间在沟通。

为了确保项目预算有资金保证,项目经理还需要通过资金限制平衡来平衡资金支出的变化。如果按现有的进度计划,项目各个阶段(月、周)资金支出“变化”较大,从企业整体角度看,会对企业维持稳定的现金流形成不利影响——如果流动资金留少了,很可能造成项目资金链紧张甚至断裂;如果留多了,又会降低企业利润率(未投入价值生产的资金无法产生利润)。所以高层管理者往往会要求项目经理平衡各时间段的资金支出,这也是一种“削峰填谷”的工作。有的时候为了平衡资金支出的水平,可以在项目进度计划中增加强制的日期来限制资金的支出。项目整合管理是项目管理的主要领域,没有整合就谈不上项目的成功,项目经理较重要的角色就是整合。广州项目组合管理

项目范围说明书作为定义范围过程的输出,需要主要相关方达成共识。郑州项目成本管理

项目管理与运营管理有什么不同——组织中的工作由项目工作和运营工作组成。运营管理不是本书研究的重点内容。但是我们需要知道项目与运营有什么不同。项目是临时的,当项目完成的时候,项目工作就结束了;而运营工作是持续的,要一直支持组织的业务和系统运作,所以运营工作较大的特点是“持续”和“重复”。在实际管理中有时候也把重复的事情中的某一次当做一个项目,所以两者之间既有区别也有相互的关联性的。很多时候当项目被完成以后,产品就被移交到运营部门继续持续运作。通常企业通过运营保持正常的成长,而通过项目可以实现快速的跨越式成长。郑州项目成本管理

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