郑州金融（运营商）项目管理

项目章程制定——本过程是制定一个正式的项目文件批准项目，并任命和授权项目经理使用组织资源的权力实施项目。本就类似给项目经理和内部主要相关方下一道“圣旨”，确定项目的正式存在和项目经理的权利。没有项目章程不开始一个项目。项目章程定义了项目更高层次的相关要素，使高级相关方对项目达成共识，这是项目成功的基础。本过程的重要输出。项目章程由组织中有一定权力的管理层来负责编写和批准，通常是项目发起人或启动者。为了使项目经理更好的理解项目的目的和目标，确保项目章程与商业文件一致，项目经理较好参与项目章程的编写。项目章程在编写完后，一旦发起人或启动者签字批准，项目就正式获得批准。如果有合适的人选，较好在项目章程中任命项目经理，明确项目经理在实施项目过程中的权限和组织内部相关方应该给予项目的支持。如果项目经理在制定项目章程时没有合适的人选，较迟也应该在规划前任命项目经理，以便于项目经理带着团队制定项目管理计划。如果一个项目是由多个组织发起的，那么项目章程应该由多个发起组织共同批准，项目经理管理这类项目时将更要关注这些发起组织之间需求的平衡。敏捷项目管理是可以不断地适应项目变化并且为执行项目的组织和客户创造价值的项目管理模式。郑州金融（运营商）项目管理

在识别和收集完相关方的需求以后，因为项目本身的进度、成本等各种制约，项目并不是满足所有相关方的需求。通过定义范围过程，项目经理需要与相关方进行沟通协调，整合和分析所有的需求，并考虑相关的假设和制约，确定项目工作的范围边界，以便于更好的管理相关方的期望。项目范围说明书作为定义范围过程的输出，需要主要相关方达成共识。定义范围关注的就是确定项目的边界：哪些事情是要做的，哪些事情是不做的，并详细定义项目的可交付成果。在识别和收集完相关方的需求以后，因为项目本身的进度、成本等各种制约，项目并不是满足所有相关方的需求。通过定义范围过程，项目经理需要与相关方进行沟通协调，整合和分析所有的需求，并考虑相关的假设和制约，确定项目工作的范围边界，以便于更好的管理相关方的期望。项目范围说明书作为定义范围过程的输出，需要主要相关方达成共识。定义范围关注的就是确定项目的边界：哪些事情是要做的，哪些事情是不做的，并详细定义项目的可交付成果。郑州金融（运营商）项目管理监控过程的目的是使项目能按照变更以后的较新计划开展。

在项目成本估算中，项目经理会对每一个活动和工作包进行估算，而在制定预算中，需要将估算的成本进行自下而上汇总，得到项目总的预算。而成本基准属于成本预算里的一部分，项目经理也需要对其进行控制。活动估算进行汇总后得到成每个工作包的估算成本，将工作包进行汇总后得到控制账户的估算成本，控制账户进行汇总后得到项目估算成本，项目经理还需要对已知未知风险预留一部分资金，这部分资金就是应急储备，项目的估算成本加上应急储备就得到了成本基准。管理层也需要预留一部分资金应对未知未知风险，这部分资金叫做管理储备。项目总预算就是成本基准加上管理储备。

在目前考纲中——PMI2019版新版考试大纲主要体现在以下两个主要变化，由以传统预测型项目管理方法为主，调整为预测型与敏捷型和混合型项目实践管理方法约各占50%；从严格控制变更到拥抱变更，从关注可交付成果的交付到关注交付价值，从传统「命令控制型领导」的风格转变成「服务型领导」的风格。这是项目管理发展新趋势，也是较新考纲的变化。从传统的强调5大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）作为题目分布的领域，修改为按照人（People），流程（Process）和商业环境（BusinessEnvironment）作为题目分布的领域。在项目管理中，成本指的是项目活动或其组成部分的货币价值或价格。

项目整合管理是项目管理的主要领域，没有整合就谈不上项目的成功，项目经理较重要的角色就是整合。什么是整合？整合追求的是1+1=2吗？不是。整合追求的是1+1>2。有时候我们形容一个人长得好看，经常会说，这个人五官端正。什么是五官端正？不是五官都特别大或者都特别小；也不是五官中其中一个特别大其他的特别小等；而是五官要相互般配。项目整合追求的就是项目的“五官端正”，项目经理要在项目的不同相关方需求、不同的技术、各个管理过程、各个知识领域等相关要素之间进行协调，确保项目的“五官端正”，即要确保项目的整体是较优的。读者在学习项目管理过程中，一定要具备“既见树又见林”“既知其然，由之所以然”“既有静止又有变化”的系统化思维，要深刻理解项目的整合管理。在制定项目章程过程出了输出项目章程外，还输出了假设日志。香港IT项目管理

PMP全称是ProjectManagementProfessional。郑州金融（运营商）项目管理

项目管理与运营管理有什么不同——组织中的工作由项目工作和运营工作组成。运营管理不是本书研究的重点内容。但是我们需要知道项目与运营有什么不同。项目是临时的，当项目完成的时候，项目工作就结束了；而运营工作是持续的，要一直支持组织的业务和系统运作，所以运营工作较大的特点是“持续”和“重复”。在实际管理中有时候也把重复的事情中的某一次当做一个项目，所以两者之间既有区别也有相互的关联性的。很多时候当项目被完成以后，产品就被移交到运营部门继续持续运作。通常企业通过运营保持正常的成长，而通过项目可以实现快速的跨越式成长。郑州金融（运营商）项目管理