人才究竟能不能被培养出来，一是看人才底版质量如何，二是看课程体系是否足够标准化、足够精致。前者是由企业的人才吸引力和招聘工作效率共同决定的；后者则是培训人的天地，于是，他们编制学习地图，规划课程体系，在内外部选拔讲师，策划品牌人才培养项目……不断把课程体系“灌入”人才底版，而这种人才培养的效果的确让老板“有感觉”。但现在，企业面对超级不确定性的市场环境，组织内也需要大量跨边界作战，自然需要非标准化的知识体系，传统的人才培养模式肯定满足不了需求。现实往往是，培训了的课程很难用到实践里，而你也不能期待员工学会了标准课程之后自己去感悟，这种要求太高了。正因为如此，企业大学才会越来越难做，学员、老板和业务部门的满意度，都很难维持。素质模型、人才测评、360度评估反馈是属于人才管理的范畴。天津组织建设人才管理客户案例
人才管理体系：内容：首先需要定义“人才”，即素质模型或者用人标准，在这个基础上需要应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准均以此为基础。流程：需要定义一套业务流程，来保障人才管理的实施，例如：招聘选拔的流程、绩效管理的流程、360评估反馈的流程，领导力开发的流程，员工继任的流程。软件：需要一套系统，将内容与流程固化下来，从而保障整个流程的实施！一般情况来讲，许多公司是采取分步实施的，例如：先上测评系统，或者先上360评估反馈，再上其它的！这是保障成本的一个非常重要的因素。上海价值观提炼人才管理评估人才管理系统对组织架构进行更为全部的分析，为后续的决策提供数据支持。
所有的管理，都遵循自身的发展逻辑、发展规律，都有自己的技术路线，走错了，或者走岔了，还得转回来，再回到起点，重新打基础，浪费了时间和资源。把技术路线总结归纳，进行逻辑流程划分，则会总结出管理规律，以及进一步揭示原理。在实践中，随着实践知识累计递增，总会产生大量的原始数据，需要各种人才进行数据处理，建设和发展数据处理系统，不断地生成标准规范。对于人才来说，人才标准规范、贡献数据登记和统计，都是需要**来进行的。对于没有经过技术培训的非专业人士来说，人才的各种数据，他看不懂，也搞不清，会随手到处处理扔掉，以为是垃圾。
对于人才的评价，必须进行系统的建设，而不是根据一面之词，随意处理，建立和建设评价系统，建设评价标准体系，为人才战略提供扎实的基础。管理总会面临各种意想不到的意外情况，会出现各种风险，由于管理者对于人才的认识，对于人才管理的认识，总是存在这样和那样的误区，所以，管理照顾不周，沟通不到位，蛮横专制无礼霸道，都会对各种人才造成心理伤害，从而造成损伤，挫伤人才和人才团队的积极性，基于对人性的深刻理解，规律的深刻把握和运用，才会尽量避免各种未知风险。揭示风险发生规律。人事管理系统基于不同条件维度下组合优化的问题。
人力资源管理往往是HR部门的职责，而人才管理是HR部门与高层管理者共同的责任。人才管理的责任往往下放至业务主管，而人力资源部负责设计与宣传系统，并检验结果。很明显，培养人才的职责更多是管理者的职责，而非HR的职责！人力资源管理的各个模块是隔裂的，其关注点不是“人”，而功能的实现。而人才管理的出发点是“人”与“人才”。在人才管理中，管理功能被当作不再是分裂的，而是紧密连接的，围绕着人才紧密耦合。因此，人才管理的结果结果是连续的人才供应。人才管理所包括的模块：人才管理的工作中心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。天津基层人才管理咨询
人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，而是公司建立了基础的人力资源体系后，必然进入的一个新的阶段。天津组织建设人才管理客户案例
身为管理者应该起带头作用，多示范，给员工一个争取的指引。如果管理者是消极的工作状态，每天也是迟到早退，不重视规则，又怎么有底气要求员工达到这些要求呢？想要打造一个真正的团队，需确立明确的目标和价值观。价值观的存在，是指引员工前进方向的指向标，是跋山涉水从林外的那片绿地，是夜空中亮的星。只有明确的价值观指引，团队成员才能够同心同力，携手共进，完成团队乃至企业的目标。员工进入企业就是团队的一份子，无论是犯错还是表彰，都要一碗水端平，处罚要公正，表彰要公平。一个团队内，比较忌讳偏袒某位员工，容易滋生怨念情绪，对员工的工作状态会有不利影响。天津组织建设人才管理客户案例
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