北京企业人才培养中心

绝招4 欲望激励法-续：4.亲近欲：就是每个人都需要强烈的社会认同感。首先，领导要多和员工交流。和员工的沟通交流非常重要，不但能够增加对公司的了解，还能增近员工对你的亲近感。第二，要增加员工与员工之间的亲近感。这也就是为何谷歌公司很多人都在一个大办公室里办公的主要原因，是为了降低层级壁垒，增强沟通的流畅度。人与人之间的距离拉近了，信任感就增加了。5.能力欲：这是一种表现自己能力的欲望。每个人都有想表现自我能力的欲望，所以一个领导要做的，就是给这类员工创业的氛围，让他们自己动手，亲自干出来。6.成就欲：就是希望自己功成名就，这是一种自我推动力。领导要在工作中不断的挖掘、发挥员工的成就欲，尽可能的去成就别人，帮助别人获得成功。其实成就别人也正是成就自己。正确的满足别人的成就欲，是激励别人非常奏效的手段。这就是所谓的“成功才是成功之母。”什么是人才培养模式？北京企业人才培养中心

盘点内容：人才盘点到底盘啥？即盘点人才的现状与未来！现状：1.目前人岗匹配情况如何？2.现有的人才稳定性如何？3.影响员工稳定性的因素有哪些？4.员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改进？未来：1.员工未来的发展方向在哪里？2.中坚骨干是谁？3.谁可以进入人才梯队？4.人才供给的方式是什么？但除此之外，人才盘点需要定期更新，本人建议至少半年更新一次，同时每次人才盘点结束后需要召开盘点会议，企业高层需要亲自参加，通盘掌握企业人才整体状况。成都营销人才培养系统如何进行人才培养项目的评估管理?

任职资格体系与胜任力模型差异之二：很多人力资源从业者都很难搞清它们之间的差异。本人结合实践经验继续加以说明，供参考。

胜任力模型：

■能够鉴别优异员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。

■关注的是优异员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征。

■建立在“测”的基础之上。它的管理成本高。

■作为人才选拔与招聘的“发展”类标准。

■能否明显地区分工作业绩，是胜任力标准的判断准则。

任职资格体系推行落地：

1、细化、可操作性、可评估：前期需要详细沟通，特别是与业务部门领导、骨干、绩效表现优良的员工进行充分的沟通与交流，并记录在案。按照能力+行为+参考项的模式，结合访谈的详细结果，将每个岗位的任职资格标准制定出来；尽可能量化具体到每项均有测评点，能评估。

2、详细推行方案（求同存异很重要）：在这个过程中，或许有争议的地方，可以抓大放小，搁置争议，求同存异，以后慢慢再修缮有针对的点。

3、直属上级建议为主，认证小组讨论确定职级：直属上级对下属的能力、行为、个性特征等比较熟悉，同时对岗位的任职要求也比较清楚，重点参考上级领导的建议。

4、评委进行培训、整个认证评估流程固化。任职资格小组成员（评委）需要进行培训，对整个认证需要达成统一认知，流程一致，这样制定出来的每个岗位的任职资格标准格式与内容、具体测评点才是明确的、清晰的。 浅析互联网企业的人才培养体系。

人才培养随谈：人才培养目前很多成长型企业都在做这一项工作，相关培训课程也在进行，培训结束后经过考核，就可以晋升上岗了。在这个过程中，业务部门老大话语权很大，基本上决定了学员的升迁命运。培训部感觉就像是陪衬角色，丝毫没有主导权，只有组织权。如果存在以上情形，基本上可以断定该企业的人才培养有名无实，也不会产生什么实质性效果。人才培养是一个规范、严谨的人才发展项目，从潜在学员筛选开始，直至人才“入库”，每个环节都需要严格把关、流程不断优化，管理技能与实操主题等都要随着企业的发展状况而动态做出调整与优化更新。人才发展组织部门需要强势主导，以自己的专业征服业务部门老大。才能真正将人才培养工作做到位。探索与践行应用型人才培养之道。浙江如何做好人才培养哪家好

企业如何创新人才培养模式。北京企业人才培养中心

从培训管理到人才发展的关键点：是从组织需求出发规划促进人才发展。(转换功能定位)传统的培训管理主要满足员工成长需求，是偏向于执行层面的工作；而人才发展主要从组织需求出发，系统规划人才发展战略。2）建立和完善组织与人才发展体系，升级部门职责。(升级部门职责)A.人才发展部门应从关注培训行为到关注人才管理体系化，将人才发展与组织效能对接B.根据组织发展和人才标准建立和完善人才发展体系，促进人才评价与组织诊断，开展人才盘点与继任规划，实施人才培养与学习转化。北京企业人才培养中心

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