人才培养的价值

任职资格体系应用场景：主要场景有以下四个方面。

1）培训管理：任职资格体系是一个基本的门槛标准，人才选拔、招聘、人才培养的标准，因为属于表现、明显特征，故而比较容易量化，在人才培养的管理流程中，加以应用。

2）有效激励：因为任职资格体系主要体现在“能力+行为”维度，针对这些指标的界定，就能够有效予以激励

3）职业发展通道：即人才职业发展晋升通道，每个层级主要对通用能力、专业能力、领导力方面都会有清晰的界定标准。

4）构建人才梯队：各人才梯队储备的人员能干什么，主要依据人才培养的标准来实施的。 如何有效组织人才培养？人才培养的价值

驾驭人才：价值驱动。帝王御人术《史记》中记载了刘邦与他人交往的大量细节，我们可以通过这些细节总结出刘邦驭人方面的一些技巧。1.我不要我觉得，我要你觉得，你自己很重要2.巧妙利用自己的缺点，附之以惊天反转，收拢人心3.我会努力地让你觉得，我是有过人之处的4.我会让你们感觉到，我是真的在为你们好5.我能对你好，我也有的是办法搞你。朱元璋在这方面也深谙此道，下面的骄兵悍将在朱元璋面前服服帖帖，无人敢造次。朱元璋很会收买人心，根据下属的特性论功行赏，满足下属的人性需求；让他们跟随打江山义无反顾，杭州后备人才培养理念人才培养等同于人才发展吗？

胜任力建模法：1、战略重点工作分解：基于公司现有政策、制度和流程为依据：1）分析公司内部价值创造流程，明确重点工作。2）对标通用能力要求，完善能力行为描述。2、行为事件访谈法（BEI）：通过对高管和关键人才的访谈，识别：1）对业绩和绩效有决定性作用的关键成功事件2）关键事件中，区分普通绩效和高绩效员工的关键行为。3、焦点小组和问卷调查：1）邀请管理者和关键人才，组成焦点小组，讨论业务关键成功要素。2）抽取合适的样本人群，组织问卷调查，收集关于工作所需知识和技能的信息。4、卡片分类法：1）基于前期分析调研，形成能力行为描述。2）引导决策者通过卡片分类和排序的方法，选出符合要求的行为

人才培训vs人才培养vs人才发展：从本人多年工作经验予以总结，首先说一下人才培训：“点”的层面，主要是针对任职资格与人才标准而对人才进行相关的通识与专业技能方面的学习与提升。学习完之后的流程没有包含在内，强调前期学习的过程。其次、人才培养：“线”的层面。针对人才从筛选、人才标准、课程学习、实操、行动学习、轮岗、导师辅导、效果评估、人才库、人才晋升选拔等整个过程。涵盖了人才培训。然后说一下人才发展：“面”的层面，涵盖了人才培训、人才培养这两部分。在新人进入企业后的各个阶段，进行相应的人才培养规划与发展计划，提升组织能力、实现对企业战略落地的支撑。数字化转型的变革人才培养-实践分享。

如何避免培训的“孤岛效应”：如何破局。企业真正需要的不是培训本身，而是需要符合企业发展的人才。其次需要通过人才发展推动组织发展，实现战略目标。再次培训只是手段，发展才是目的。

培训几次关键转型：起初从培训到学习。公司主动安排员工培训，视作一种福利，但很少兼顾员工是否有什么收获。第二次从培训到绩效改进。公司开始注意到培训对企业到底带来哪些价值？故而培训后希望能落地，带来真正的改变。第三次从培训中心到企业大学。培训一直以来都是作为企业的成本中心，老板基本上对培训的态度是能砍就砍，觉得培训无法直接给企业产生效益，当企业从培训中心角色转变成企业大学后，就完全不一样了。 打造人才培养机制，支撑企业快速发展。江浙沪后备人才培养差异

人才培养三部曲：人才画像。人才培养的价值

培训体系构建：重要的就是确认培训部的定位，需要与老板不停的碰撞，甚至纠正老板的观念。说实话，有相当多企业老板认为培训是没有什么价值的，还停留在给员工上上课，宣导制度与流程、新员工入职培训等初级阶段。如果不纠正企业老板的观念，培训是很难产生价值的。因此培训的定位一定要围绕公司的战略目标，起到对公司战略的支撑。培训部定位清晰后，接下来就是团队搭建。前期需将主要培训骨干招到位，然后逐渐去完善团队。团队搭建时主要围绕培训部方向定位清晰后所需职能模块人选去甄选合适人选。人才培养的价值

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