北京人才发展口号

留人之道--留人机制：通用留人有两类干法：A.感情留人：较基础、不可或缺，但效果不会太理想。在现实利益诱惑，感情显得很苍白。B.文化留人：需要时间的积累，逐渐形成与沉淀。也就是需要企业发展到一定阶段，企业文化被员工认同了，且高度认同与接受，即员工在这里工作感到心神愉悦，故而会放弃其它方面的待遇而选择留下来。企业文化的本质就是员工赖以生存的环境和各种机制的组合，也即是企业生态。这两类留人都需要时间的沉淀，如企业处在成熟与稳定阶段效果会好一些。差异留人干法：A.利益留人：针对基层管理人才、有潜质的储备对象、熟练技工人才。 B.利益+职业规划：企业中层管理人才与中级技术骨干。C.事业留人：高级管理人才、技术骨干，对企业处在初创与成长阶段效果会比较好。人才培养方案如何撰写？北京人才发展口号

用人之道--授权妙法：不懂得授权的管理者，干到死，很多民营企业老板们基本上都是996，每天事情忙不完，而员工基本上到点就下班，就算是加班可能也是做给老板看的，因为老板还在加班，不好意思下班，但出工不出活。这种类型的企业基本上不会是出色的企业。管的少，就是管得好，老板们要学会授权，自己在与不在，企业都正常运转，甚至运转的更好，老板们只做自己该做的事，例如：人才、战略、融资等；经营管理完全可以交付给专业的经营人才去执行。经过对职业经理人的深入考察后，授权时就要做到信任与真正放权；另一层面对结果要有考核与过程中要有检查纠偏，授权后一定不能放任不管，因为责任人依旧还是老板。深圳如何构建人才发展趋势如何做好人才梯队建设？

人才画像：人员的储备培养，选人是第一步也是关键的一步。苗子好不好，一定程度上决定了培养的有效性。不问学科背景、不论水平高低，一股脑儿网罗过来，不仅使得人才库内鱼龙混杂，质量良莠不齐，也容易埋没“金子”，降低人才与专业领域、合适岗位的匹配效率。科学人才评鉴的关键在于“以事评人”，规范多维度标准，并对应设计选人方法。为此，睿正以“4K+1”人才画像为基础，从关键特质、关键历练、关键成就、关键专业和道德品质五个方面，构建符合发展战略，深入业务需求的人才标准。一对一深度访谈等人才选拔流程，“层层剥笋”对候选人进行深度剖析，既关注人才成长的结果，也关注在过程中挖掘出个体行为和底层特质，准确判断人才是否适合作为储备培养对象

操作宝典：A.初创阶段：0-1阶段主动出击，寻找人才，甚至不拘一格，这时候主要是要利用优秀人才的特长，打下天下是关键。老板的大部分时间应该在物色人才，这时候企业规模小，一穷二白，靠的是企业家的人格魅力、梦想、企业愿景与使命去吸引人才。B.成长阶段：企业有了一定客户与市场、存活没有问题，商业模式可行，这时候企业吸引优秀人才的重点就要靠股权了，因为此时的股权才有价值；此外就是企业在发展壮大过程中，要给予优秀人才广阔的成长空间，与企业一起成长。C.成熟阶段：企业在行业内有了一定的影响力，这时企业实力也足够。经过时间的沉淀，一定要梳理提炼出企业文化精髓，落实到员工日常行为规范当中去。“什么气味的公司吸引什么品位的员工，这叫气味相投”。这时重点考虑利用人才扎堆效应、事业平台、精神生活去吸引人才。D.稳定阶段：市场饱和，企业经营到顶峰后开始回落，面临业务转型或重新市场定位。企业内部出现人员迭代，岗位继任机会，企业处在转型阶段，针对新产品或新项目，可以以内部裂变方式，鼓励内部优秀人才出去创业，母公司予以扶持，达到合作共赢，减少信任风险。人才梯队建设如何做？

曾国藩识人之术，常人觉得不可思议，其实，就是因为他善于观察细节，从小事看人、识人，并且用人。举例说明：当时清朝廷准备任命中国台湾总督，李鸿章给曾国藩推荐了三人，除了刘铭传还推荐了另外两个人。希望他的老师曾国藩选出适合的人。为了找出他们三人中品格、条件较好的那位，曾国藩便故意约他们在某个时间到曾府去面谈。约定的时间早已过了，曾国藩却迟迟不出现，故意让三人在客厅中等候，曾国藩在暗中仔细观察他们的态度，观察他们的一举一动。只见其他两人坐立不安，不停地东张西望，不停地抱怨，显得非常不耐烦。只有刘铭传看不出一丝烦躁，安安静静，心平气和地欣赏着曾国藩家客厅中墙上的字画。后来曾国藩问他们客厅中字画的内容，只有刘铭传一个人答得出来。结果可想而知，刘铭传被推荐为中国台湾总督，刘铭传不负众望，终于成为建设中国台湾的大功臣。俗话说，见微知著。曾国藩善于用人，是因为他深谙识人之道，往往能以小见大，从细节看出一个人的道德和品质，确实值得我们学习。同时通过各种工具、方法测试候选人的企图心与“野心”，不想当元帅的士兵不是好士兵。如何让员工培训变得有效？上海公司人才发展原则

如何设计高潜力人才的培训发展项目？北京人才发展口号

选人机制：如何选才，机制很重要，机制设计得好的话，更容易找到适合企业所需的优秀人才且稳定性还好。选才机制设计的是将候选人的个人发展规划/素质&才能与企业的愿景/岗位能力匹配起来，勾勒出清晰的“人才画像”。方式可以各异，如通过“看相”方式识才，看相不是迷信而是一种科学，几百年上千年经验的积累与传承，大数据分析的结果。这要求面试官要具有丰富的经验，对业务非常熟悉，具备识人的慧眼。另海尔设计的“出”人才机制很实用，“相马不如赛马”，降低相马的风险，选出真才实干的人才。人才从哪里来？是从外部来，还是内部来，只要把平台搭建好了，人才自然涌出来。因此企业选才机制建设很重要。北京人才发展口号

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