北京如何做好人才发展培养体系

吸引要素：人力资源管理领域中的海潮效应，则强调了用人单位与人才之间的内在张力：用人单位若想吸引更多的人才并留住人才，使其发挥积极作用，就必须具备足够的吸引力 。A.短期收入：薪资、奖金、提成等B.长期回报：分红、股权收益等C.自我实现：自我价值实现、财务自由等D.精神生活：心神愉悦、心情舒畅等。企业要想吸引到优秀人才，必须在以上四个层面做好才行。当然企业处在不同发展阶段，吸引的方式与侧重点是不一样的，需要结合实际情况加以分析、使用。如何打造企业的选人机制？北京如何做好人才发展培养体系

曾国藩识人之术，常人觉得不可思议，其实，就是因为他善于观察细节，从小事看人、识人，并且用人。举例说明：当时清朝廷准备任命中国台湾总督，李鸿章给曾国藩推荐了三人，除了刘铭传还推荐了另外两个人。希望他的老师曾国藩选出适合的人。为了找出他们三人中品格、条件较好的那位，曾国藩便故意约他们在某个时间到曾府去面谈。约定的时间早已过了，曾国藩却迟迟不出现，故意让三人在客厅中等候，曾国藩在暗中仔细观察他们的态度，观察他们的一举一动。只见其他两人坐立不安，不停地东张西望，不停地抱怨，显得非常不耐烦。只有刘铭传看不出一丝烦躁，安安静静，心平气和地欣赏着曾国藩家客厅中墙上的字画。后来曾国藩问他们客厅中字画的内容，只有刘铭传一个人答得出来。结果可想而知，刘铭传被推荐为中国台湾总督，刘铭传不负众望，终于成为建设中国台湾的大功臣。俗话说，见微知著。曾国藩善于用人，是因为他深谙识人之道，往往能以小见大，从细节看出一个人的道德和品质，确实值得我们学习。同时通过各种工具、方法测试候选人的企图心与“野心”，不想当元帅的士兵不是好士兵。长沙什么是人才发展体系如何打造企业的留人机制？

育人价值：松下幸之助有一段精彩的话，松下电器公司是制造人才的地方兼而制造电器产品。他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急，如果不培育人才，就不能有成功的事业。阿里巴巴马云曾说：从长远来讲，公司要致力于自己培养人才。引进人才只能作为一个辅佐手段，同样引进来的人才也需要再度培养。即人才是培养出来的，不是挖来的。这也是世界500强企业所达成的一致共识。因此企业对育人这方面应予以高度重视，甚至放在战略高度去考虑。

相融共生：企业发展到一定阶段，规模也大了，这时企业里的人才也错综复杂，既有外部引进的空降兵、又有内部培养的子弟兵。企业做大以后，老板眼界也不一样了，这时往往喜欢从世界500强、中国500强等大型企业集团挖一些职业经理人过来，觉得外来的和尚好念经，而跟着自己的那帮打天下的兄弟们能力通通不行。让空降兵管理企业，这时矛盾不免产生，一则子弟兵心里，这天下是我们辛辛苦苦打下来的，凭什么要服从职业经理人的管理？将我们上升的空间堵死了，于是矛盾就产生了。其实空降兵与子弟兵之间的关系相互依存，空降兵是老板请来的，希望给企业带来改变，或许更有老板蕴藏着革新的决心，如果此时子弟兵不识时务，可能就会撞到刀口上，不明不白就干掉了；而空降兵要生存下来，那就是迅速做出业绩来证明自己的价值，赢得老板的信任以及才能在下属面前建立起威信，空降兵只有在子弟兵的配合与支持下，特别是关键下属的支持，才能取得成功。因此空降兵与子弟兵之间求同存异、相融共生靠培训能不能解决关键岗位人才培养问题？

人才评判：首先是胸怀与格局：即人才眼界的高低、志向的大小。如果人才胸怀天下，则必定有一番大作为，如果人才的格局是小富即安，那么他的作为也就不会那么大了。对重要人才的评判，我们一定要关注他的胸怀与格局大小。其次是价值观：即人才的人品、价值取向、理念等与企业的用人标准、企业文化是否吻合一致？或者说“气味是否相投”很重要，俗话说不是一家人不进一家门。每个人对自己的发展都是有定位的，个人发展规划也都迥然不同，因此企业应该选择价值观一致的人才，这一个基础。再次才能：主要指人才所拥有的学历、知识体系、技能。主要从人才之前的所学专业、行业背景、从业经历、成功案例等维度进行评估是不是本企业所需要的人才。同时这里强调结果导向，即人才价值的体现是通过人才所掌握的才能去实现的，需要与本企业该岗位的人才任职资格体系相匹配才行。其四是意志：即人才的逆商。一个人的成功不是随随便便就能取得的，一定是经过了千锤百炼，百炼成钢，才能修成正果。这个过程势必是充满荆棘、坎坷、甚至委屈、不被信任与理解。要想取得成功，须具备不屈不挠、**言败的精神与意志方可。所以说一个人想要取得成功，坚强的意志是不可或缺。人才梯队的建设应该怎么做？西安创新人才发展培养体系

浅谈关于人才培养的策略及方法。北京如何做好人才发展培养体系

人才梯队：一、定义：人才梯队建设本质是建立一套动态、例行化的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。二、实现途径：即八个途径：1、人才梳理盘点2、构建胜任力模型3、建立任职资格体系4、职业生涯规划5、建立人才测评系统6、建立人才梯队资源库7、建立人才培训体系设计、实施体系方案8、人才梯队建设管理。三、人才梯队管理：A.人才盘点B.人才选拔C.培养发展D.晋升与发展E.沟通与反馈。四、人才梯队建设即TACT建设法：1、Training教育培训；1）课程学习2）案例研讨3）学历提升/研修4）企业学习/考察2、self-Arise个人提升；1）交流研讨(各种学习、交流机会参与）2）实用性书籍阅读（管理与技能类书籍为主）3）资格认证（职称、职业资格）3、Coaching导师辅导；1）一对一导师制2）高层示范4、Taskassignment行动学习；1）实操历练（理论与实际结合，带主题与任务进行实操）2）离岗测试（上级抽调，有储备人员全权代理）3）见习培养（作为上级助理身份参与日常管理活动）4）轮岗实践（针对高层培养）北京如何做好人才发展培养体系

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