定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。绩效管理保证个人绩效和组织绩效得到同步提升。北京KPI绩效管理手机端
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。广州项目绩效管理应用软件有效的绩效指导主要有三种方式：上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈表单。
绩效管理包括哪些内容？绩效管理考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待，与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的。1、绩效目标确定：清晰的目标，对员工实行绩效考核目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。2、绩效目标分解：考核标准必须客观，量化是较客观的表达方式。3、绩效沟通改善：一起就工作计划和目标与员工进行讨论并达成一致。4、绩效测评分析：及时评价员工的工作完成情况，并提出合理的反馈意见，帮助员工提升。5、绩效考核实施：根据业绩表现情况对员工进行激励，并对员工进行人力资源的深度开发。
绩效的考评的要点：科学设计绩效考评指标：通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”，这似乎已经成为天经地义的“规范”。考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处，从国内咨询公司实践案例中看，有效的绩效指导主要有三种方式：上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈表单；绩效考核评价是绩效管理的关键环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。浙江中高层绩效管理体系构建
绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。北京KPI绩效管理手机端
绩效辅导沟通的必要性在于：管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效；员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持；必要时对绩效计划进行调整。定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。北京KPI绩效管理手机端
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