武汉人才发展阶段

新人融合：新人进入企业后，他的目的不是得到一份工作而已，如果新人觉得这份工作紧紧就是能养家糊口，估计干不长，人是因为看到希望才会去拼搏的。内部培养的管理人才、技术骨干等，也需要不停的轮回学习，价值观与文化的灌输。因此企业“育才”这项重要工作必须年年抓、月月抓、日日抓，丝毫不可松懈，给员工发展机会与希望。新人入职培训开启人才发展的第一步，也是人才成长曲线的第一阶段，这个阶段很重要决定了新人是否可以融进来、融下去...如何在公司内部构建人才培养体系？武汉人才发展阶段

选才渠道：A.外部引进（如人才市场、猎头、互联网招聘平台、网络招聘校园招聘等）B.员工推荐C企业内部人才市场D.人才培养多渠道联动机制满足企业所需的人才，从长远来说，为了企业更稳健健康的发展，企业更应重视内部人才培养，加强人才梯队建设，做好人才储备。例如民国时期的黄埔军校，特别是黄埔前四期，培养出了许多将军，在北伐统一中国、对日作战中，黄埔精神以及黄埔系将军都发挥了无可比拟的重大作用，建国后元帅当中有五人来自黄埔军校，由此可见黄埔军校是中国将军的摇篮；另一个例子，美国西点军校200年来，为美国培养了3位总统，5位五星上将，3700多名将军及无数的精英人才。在商界，自二战以来，在世界500强里，西点军校培养出来的董事长有1000多名、副董事长2000多名，总经理5000多名。成都人才发展要多少钱完善机制、用好人才，狠抓住“培育人才”关键。

人才涵义：如何评价一个人是不是人才，即人才判定标准，众说纷纭，答案也是千差万别。我们引用人力资源管理之父戴维·尤里奇提出的新人才公式：人才=能力*承诺*贡献，权作参考。按照人力资源价值性和稀缺性标准,将组织的人力资源分成4种类型:人才、通用型人才、辅助性人才、独特人才。人才没有一个而准确的定义，每个时代对人才赋予的涵义也不一样。但有一个万变不离其宗的真理，那就是人才必须能为组织带来价值，特别是增量价值。价值可以是多维度的，例如带来好的客户群体、完善上下游供应链、优化组织运作效率、提升企业的利润、技术研发能力、产品设计与运营能力等等。总之就是该人才加入后能在原来基础之上带来新的价值、提升竞争力，促使企业向更高的台阶迈进。能够给组织创造价值，是对人才的评判

求贤若渴：中国古代对求取贤才非常重视，汉武帝亲自颁布诏书，“凡是非同寻常的功业，必须等待非同寻常的人才去完成”；隋朝时期开启的科举制，通过科举的方式，将底层的精英人物筛选出来，参与国家的管理。在中国封建社会，统治者对人才的选拔异常重视，关系王朝的存亡盛衰。这种选拔人才的机制在中国延续了1000多年，直至1905年才彻底废除科举制。科举制在封建王朝对维护国家的稳定发挥了积极作用，底层”精英人才”通过自己的辛勤努力是完全可以改变命运的。如何打造企业的留人机制？

吸引要素：人力资源管理领域中的海潮效应，则强调了用人单位与人才之间的内在张力：用人单位若想吸引更多的人才并留住人才，使其发挥积极作用，就必须具备足够的吸引力 。A.短期收入：薪资、奖金、提成等B.长期回报：分红、股权收益等C.自我实现：自我价值实现、财务自由等D.精神生活：心神愉悦、心情舒畅等。企业要想吸引到优秀人才，必须在以上四个层面做好才行。当然企业处在不同发展阶段，吸引的方式与侧重点是不一样的，需要结合实际情况加以分析、使用。【建议收藏】人才梯队建设与人才培养。江西企业人才发展体系

实施企业员工高素质人才培养工程。武汉人才发展阶段

选人时机：企业在不同发展阶段选人策略不用：初创阶段：老板需要主动出击去“找”人才，不能坐等人才上门，甚至创始人需要花80%的时间去找人。聊梦想、理念、价值观、事业平台、人生价值等。需要通过各种渠道，的去挖掘人才。成长阶段：企业有了一定的积累与基础后，根据企业的发展定位与成长性，需要外部引进与内部培养结合起来，两条腿走路，外部引进与内部培养比例需要对人才需求的数量与迫切程度而定。成熟阶段：企业在行业内有了一定的影响力，也有了一定实力。企业应该考虑以培养为主，外招为辅。稳定期（转型或衰退期）：原则上停止招聘与人才培养，如出现岗位空缺，尽量通过转岗或内部人才市场方式完成，另外做好人员优化、迭代以及继任规划。武汉人才发展阶段

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