福建构建人才培养

驾驭人才：恩威并济。员工是否忠诚，不在员工而在领导。要想让员工忠诚，一是示恩，二是威慑，恩威并济，赏罚分明。示恩是让下属心怀感激，威慑是让下属有所恐惧；示恩也不能一次将好处给足了，慢慢来，让下属永远有所期盼，这样他才会心甘情愿为你效力，否则他的忠心就会大打折扣。同样威慑也要宽严相济，要让下属觉得有一把剑悬在头上，威慑随时都在，既不能够经常使用，也不能够久之不用，用之过频会让下属产生怨怼之意；久之不用，下属又会生出懈怠之心，恩威并济，恩在前，威在后，无恩则威不立，无威则恩不济。企业人才培养如何做？福建构建人才培养

人才培训vs人才培养vs人才发展：从本人多年工作经验予以总结，首先说一下人才培训：“点”的层面，主要是针对任职资格与人才标准而对人才进行相关的通识与专业技能方面的学习与提升。学习完之后的流程没有包含在内，强调前期学习的过程。其次、人才培养：“线”的层面。针对人才从筛选、人才标准、课程学习、实操、行动学习、轮岗、导师辅导、效果评估、人才库、人才晋升选拔等整个过程。涵盖了人才培训。然后说一下人才发展：“面”的层面，涵盖了人才培训、人才培养这两部分。在新人进入企业后的各个阶段，进行相应的人才培养规划与发展计划，提升组织能力、实现对企业战略落地的支撑。北京公司人才培养优势人才培训等于人才培养吗？

任职资格体系与胜任力模型差异之二：很多人力资源从业者都很难搞清它们之间的差异。本人结合实践经验继续加以说明，供参考。

胜任力模型：

■能够鉴别优异员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。

■关注的是优异员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征。

■建立在“测”的基础之上。它的管理成本高。

■作为人才选拔与招聘的“发展”类标准。

■能否明显地区分工作业绩，是胜任力标准的判断准则。

人才培养价值：相对具体，聚焦，属于人才发展的重要组成部分，重点贡献则体现在某个阶段对人才培养目标任务的达成，不至于影响某个业务的发展，同时建立人才库，确保人才蓄水池的功能。人才培养是企业内部持续性开展的工作，甚至是滚动开展。结合企业人才发展规划，内外招结合原则，不同的岗位空缺情况，会按照人才梯队的分布，予以不同层级的人才培养模式。培养周期结束后，学员安排入库，同时标签成为ABC人才库，当岗位出现需求，优先竞聘上岗。探索与践行应用型人才培养之道。

盘点内容：人才盘点到底盘啥？即盘点人才的现状与未来！现状：1.目前人岗匹配情况如何？2.现有的人才稳定性如何？3.影响员工稳定性的因素有哪些？4.员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改进？未来：1.员工未来的发展方向在哪里？2.中坚骨干是谁？3.谁可以进入人才梯队？4.人才供给的方式是什么？但除此之外，人才盘点需要定期更新，本人建议至少半年更新一次，同时每次人才盘点结束后需要召开盘点会议，企业高层需要亲自参加，通盘掌握企业人才整体状况。完善机制、用好人才，狠抓住“培育人才”关键。深圳组织人才培养测评系统

人才培养三部曲：人才画像。福建构建人才培养

人才发展组织建设：才发展功能模块在企业中以培训部形态运作，结合公司情形与需求而定，可以与人力资源部并行或隶属于人力资源部。如果人才发展组织建设没有搞好，后面的一切成效几乎无法实现。组织建设需要高度重视讲师队伍建设与培训管理者队伍建设。这两支队伍建设很重要。首先讲师队伍建设： 内训师承担将组织经验加以萃取和沉淀并将其传承下去的对象。重点抓好四个环节“选、育、用、留”，人才发展组织要赋能于内训师，让内训师队伍成为推动人才发展系统良性运转的一支生力军。其次培训管理者队伍建设：包含自我管理；培训项目管理；培训营销。其中关键能力是培训项目管理，要有变革创新精神，具体体现在教学设计、培训交付、效果评估、绩效改进。福建构建人才培养

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