在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全部提升。企业绩效管理，是指支撑战略执行过程的一系列管理过程与管理软件。深圳公司绩效管理系统
绩效管理的价值：绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效管理的中心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。江苏团队绩效管理平台管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
企业怎样才能做有效的绩效管理？1、岗位价值分析：岗位的贡献度即一个岗位对公司的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响的，单纯的岗位价值。岗位价值的四个中心：职责、价值、成果、时间！2、选取6-8个指标：产值面与价值面相结合原则。岗位产值面的权重相对高，二线岗位价值面的权重相对要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。同时根据指标的价值高低，及与岗位的匹配度、粘合度，合理分配权重。3、历史数据分析：做企业就要懂得分析历史数据，分析数据其实就是在聆听数据背后的问题。4、选定平衡点：到了选取平衡点顾名思义，就是平衡企业与员工的利益，切记不要做成KPI的高目标、高要求。这样做着做着也就变成了KPI。5、套算、测算：对于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算。
有效避免绩效反馈与面谈走形式的方法：1、合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。2、建立高效的绩效考核成绩测评系统。3、HR制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力资源管理部的部门主管。4、HR对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。5、HR需审核并反馈各部门的面谈结果。那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到终绩效管理运行的效果。对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。
在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。深圳民企绩效管理建议
绩效管理体现着“以人为本”的思想。深圳公司绩效管理系统
“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；l绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。深圳公司绩效管理系统
隽略管理咨询（上海）有限公司主要经营范围是商务服务，拥有一支专业技术团队和良好的市场口碑。公司业务分为才略®组织发展云，达略®绩效管理云，瑾赋®人才测评云，人力专业赋能等，目前不断进行创新和服务改进，为客户提供良好的产品和服务。公司将不断增强企业重点竞争力，努力学习行业知识，遵守行业规范，植根于商务服务行业的发展。隽略咨询立足于全国市场，依托强大的研发实力，融合前沿的技术理念，飞快响应客户的变化需求。
