数字化转型是通过一些工具，方法把人力资源的这种工作或者说这种行为可视化。一方面呢，就是从人力资源的角度来讲的话，他的工作跟他的价值能够去更直观地呈现在业务面前，那么第二个从业务的角度来讲的话，它能够更清楚，或者说更直观的去看到人力资源的这种工作啊，对他业务产生了一些影响。其实数字化的转型，不光光是凭借外部的一些系统平台，或者说算法也好。更多的是人力资源部要结合业务的实际的痛点去做。那么比如从招聘来讲啊，招聘的话你要去招人，那么招人的话，。首先，你就得对人的这种标准或者说岗位的标准有界定，但是很多公司的招聘HR，他们去招人的时候呢，更多的是凭借所谓的岗位JD去搜寻选拔人。人力资源作为企业管理的重要组成部分，也在经历着数字化带来的深刻变革。重庆集团人力资源数字化诊断
教育培训逻辑。开始我是用在汽车制造业。在汽车制造业其实面对的大多数是蓝领，少数是白领的员工配比，且通常是在一个厂区内。这样管理相对简单，这个逻辑就非常好用。后来我来到汽车销售端，面对不一样的群体，这个方法论本身仍然好用。从教育和培养的模式上来讲，人才发展的逻辑一定要跟着战略和业务走。根据业务发展的需要匹配人员规划，用岗位要求和人员胜任力之间的差异分析制定培养计划，理论上培训越少越好，因为这是企业投入。但实际上，每个人都希望被赋能。重庆集团人力资源数字化诊断人才市场竞争力，有效预测人才管理未来可能面临的问题和挑战。
找到了关键维度，方法也就简单了。要做好以下四个方面。① 移动性增强。就是提供与办公室相同体验的移动解决方案。例如现在有关部门推动的‘网上办公，不见面服务’，可以想象一下，人力资源应该有多少流程彻底放弃纸质材料流转，而转向线上流程。可以通过微信小程序做的事情，就不要浪费A4纸，这一切都应该在“云”上。② 数据安全性。在互联网与大数据时代，企业对数据安全的要求，员工对个人隐私的要求，都是数字化转型中的一个重要承诺。③ 增强用户体验。一方面在信息共享上，不光是数据准确及时，更应该将数据视觉化、易获取（要权限控制）；另一方面，要打造线上学习平台，线上知识共享，线上团队协作，帮助员工发展。④ 系统整合。企业的数字化一般不是同步推进的，有的业务模块快一些，有的业务模块慢一些。要将单独作战的个体，整合成信息化整体。
应该说，每次的电子化或数字化，都是基于真实的诉求，很少出现人没有需求、数字化创造需求的情况。目前，数字化解决了人与人之间基本的连接问题，应该说，在当前的技术条件下，相比于过去沟通的困难，人们对现在沟通的便利性一定程度是满意的。但未来，人与人之间沟通更呼唤可视化、即时性，更追求一种穿越了空间的真实体验，当这种需求慢慢清晰时，更高程度的数字化也就应运而生了。因此，不管做HR还是其他，我的建议是，数字化只是工具，不要为了数字化而数字化，而要去关注管理需求，关注数字化能对管理提供什么样的便利？在这个基础上，推动那些能够切实解决问题的数字化项目，才可能取得成功。否则，数字化只会成为华而不实的笑柄。我们应该尽可能将所有的工作重心和精力重新进行分配，然后再重新部署和规划我们的工作。
要特别注重“场景和用户体验”。前面一直说数字化要“以员工为中心”，数字化产品的参与角色有员工、有经理、有人力资源专业工作者，甚至还有校友、求职者等角色。怎样给他们提供更好的用户体验？怎样让他更好参与这个过程？业务规则、业务流程和前端用户体验，共同构成了人力资源数字化的全部输入。在此之下，就会涉及到若干信息系统。我想强调的一个词是“架构”。人力资源数字化不是单一的信息系统能解决的，它涉及到若干个信息系统构成的体系。我们建议企业数字化人力资源运营管理可以从以下入手：端到端的人力资源运营管理流程。深圳互联网人力资源数字化咨询
技术变革正在以指数速率向前行进，并影响我们生活的方方面面。重庆集团人力资源数字化诊断
数字化转型的关键是以商业模式的为关键的业务创新，是帮助HR更好的服务于公司的商业模式，与成为BP伙伴，所以更多是业务服务为导向。在大量企业完成了HR部门本能的业务职能之后，如何转型，如何创造价值是关键。在HR关键当中，三支柱是重要的创新点，更好的服务于COE HRBP HRSSC;三项做事：客户一，团队合作，拥抱变化。三项做人：诚信，敬业，激情。并且将每一项在做进一步细化，细化到五关，并且每一关对应具体的事项，终我们会拿到一个分数。这个分数就是行为的数字化。我们将关键结果分解为具体的任务，并将任务用工具进行任务管理，每个人每天周期性任务进行看板式管理，并自动生成日报，对于要执行的任务会自动统计完成率和延期率。重庆集团人力资源数字化诊断
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