IT系统终都会落到基础设施上，以前我们想建立自己的企业IT基础架构，自己的服务器、数据中心。但现在上云是大势所趋，我前面说我是公有云倡导者，不用担心安全问题。要落到数字化产品本身。我想再次强调“以员工为中心”。业界的人力资源数字化有个流行趋势，通俗说叫“关键系统加个壳”。比如把过去的传统HR信息系统，通过开发用户的移动前端，加强员工自助服务，但这种做法本身服务比较有限，受限于传统系统的功能。真正以员工为关键去设计新的数字化产品，才是现在说的人力资源数字化。所以，自四五年前，设计思维、以用户为中心、互联网思维成为人力资源工作者的新方向。现在做数字化，除了要有工程师、架构师，还需要的重要角色是产品经理和设计师。企业的信息系统越来越多了，开始出现各部门、各套应用系统间数据打架的问题。安徽公司人力资源数字化系统供应商
那么人力资源如何进行数字化转型呢？我们这里提出人力资源数字化转型的思路，关键包括三个方面，供各位同仁参考借鉴：一，数字化工作场所：应用现代技术(如用友DiWork、Facebook Workplace、 Microsoft Teams等)打造统一的数字化工作场所，提升团队工作的协同效率，降低团队沟通成本，提升员工的敬业度和使命感，提高团队生产力。二，数字化人力资源运营：人力资源部门自身进行变革，实现数字化运营，通过端到端的流程，实现人力资源管理的流程化、自动化；通过智能化的员工服务，提升员工整体体验；通过数字化的人才管理，打造满足企业战略发展需要的人才供应链。北京民营企业人力资源数字化诊断数字化通过智能化的分析，了解组织人才管理现状。
尝试的数字化项目中，会以财务数据为导向，根据7个矩阵层层递进罗列所有工作潜在或直接可触达的损失或业务痛点，按轻重缓急排序。这时，我们再将我们的主要资源分配到应该去攻克的工作部分，或者应该弥补的技能缺失的部分。物有本末，事有终始，知所先后，则近道已。我们应该列清楚哪一些工作是我们当月、当季、当年的重点，这些重点工作在与其他部门相匹配的时候我们需要积极回应。因为精力有限，我们一定要有重点地做。我们会通过岗位要求、带领力要求、行为要求等多个维度，建立不同的胜任力模型。也就是，人才标准和岗位标准都设计好之后，当我们对一个关键的岗位有胜任者的需求时，我们应该在所有符合条件的人员里面去寻找和这个目标岗位要求接近的那个人。
在企业中人力资源的管理其实也是服务，贯穿于员工入职，培训，绩效考核与激励，日常关怀以及离职的全生命周期。人力资源部门可以运用工具变革管理流程，通过“管理三化”（制度流程化、流程表单化、表单信息化）的方式将人力资源运营管理的全流程落实到数字化信息平台中，实现人力资源管理的流程化、自动化。过去传统的员工培训大多采用讲师现场讲解的随堂模式。时间地点固定，灵活性差，周期长。而数字化工具可以转变学习模式，实现员工自主导向。员工通过手机或电脑，利用碎片化时间随时在线学习，同时通过大数据技术，对员工的学习行为的全部进行分析，制定专属课程方案。在业务流程梳理和完善过程中，充分理解数字化技术能为运营管理带来的价值。
两个维度由低到高，可以把HR服务分为若干类型。流程很好标准化、交付的产品也很好标准化的工作，比如算薪、入职、离职等标准化员工服务，这类HR活动可以定位为“运营和交易”，在职能上体现为共享服务中心，或干脆外包。流程标准化和交付结果的标准化程度都居中的HR活动，可以定位为“解决问题”，在职能上体现为常说的HRBP，或HR模块通才。流程标准化非常低、交付结果的标准化程度也非常低，这类HR活动可以定位为“策划和设计”，在职能上体现为COE。数字化转型已经成为企业的关键战略。北京组织人力资源数字化系统
自四五年前，设计思维、以用户为中心、互联网思维成为人力资源工作者的新方向。安徽公司人力资源数字化系统供应商
数字化时代是以员工为中心，关注的是员工的体验，为员工赋能，并且提升员工的生产力。有些企业在数字化创新过程中特别重视员工服务、系统平台的建设，所以它会成为一个全员应用的系统。其实前面已经提到了，简单归纳出来就是：eHR是被动应付我们用户的现有需求，DHR是我超越管理流程，通过中心的手段来创造运营模式和员工的体验。所以，DHR它不止是一种技术演进，更是一种关于HR解决方案的全新思维方式，它能提高我们的运营效率，帮助员工创造更好的用户体验。安徽公司人力资源数字化系统供应商
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