怎么搭建这样的人力资源数字化系统架构？从顾问的角度，我们建议从三个输入思考：行业的佳实践。HR的运营模式。所有的流程、管理模式、甚至信息系统架构，都会取决于HR的运营模式。HR IT治理模式。怎么让数字化应用更好利用人工智能、流程机器人、移动、云这些新技术？如何设计HR运营 模式？ 我提供 一个思考模型。 我们从流程标准化和交付结合的标准化程度两个维度，看HR的能力或 具 体活动：前面我们说，所有的流程、管理模式、甚至信息系统架构，都取决于HR的运营模式。到底什么是HR运营模式呢？我认为它是指怎样组合不同的HR能力和职能。它没有固定的范式，每家企业都需要根据实际情况（比如规模、运营区域、内部组织管控模式）去设计自己的HR运营模式。技术变革正在以指数速率向前行进，并影响我们生活的方方面面。深圳集团战略人力资源数字化路径设计
尝试的数字化项目中，会以财务数据为导向，根据7个矩阵层层递进罗列所有工作潜在或直接可触达的损失或业务痛点，按轻重缓急排序。这时，我们再将我们的主要资源分配到应该去攻克的工作部分，或者应该弥补的技能缺失的部分。物有本末，事有终始，知所先后，则近道已。我们应该列清楚哪一些工作是我们当月、当季、当年的重点，这些重点工作在与其他部门相匹配的时候我们需要积极回应。因为精力有限，我们一定要有重点地做。我们会通过岗位要求、带领力要求、行为要求等多个维度，建立不同的胜任力模型。也就是，人才标准和岗位标准都设计好之后，当我们对一个关键的岗位有胜任者的需求时，我们应该在所有符合条件的人员里面去寻找和这个目标岗位要求接近的那个人。重庆民企人力资源数字化SaaS系统人力资源管理者正在经历一场与数字化新世界相互协调统一的过程。
数字化其实是一种“以用户为中心”的信息技术的应用。在数字化时代，员工以数字化工具，尤其是手机等移动设备，作为信息化处理的界面，这种方式也影响和改变了整个组织的形态和互动方式。从纵轴看，计算机技术本身在发展：从主机时代（早期HR信息系统都是在IBM主机上开发的），到所谓的客户机\服务器时代，又到互联网时代，直到现在的云\移动\大数据\AI时代。技术发展了四代，每一代新技术都催生新一代的HR应用。HR是早应用计算机的管理领域，80年代就出现了花名册、算薪等IT系统。
数字化决策：以数据为基础，包括内部数据和外部数据，通过智能化的分析，了解组织人才管理现状，人才市场竞争力，有效预测人才管理未来可能面临的问题和挑战，从而帮助组织制定更科学的人才决策。新人类85后/90后已经成为劳动力主体，他们自信、自主、自由，追求工作的价值和意义，同时追求体验至上。他们是互联网时代的原住民，他们跟企业和HR的互动，要求跟在线购物、社交聊天一样的互联网消费级体验。面对新经济、新组织、新人类，人力资源如何利用新技术进行数字化转型，实现团队组织的智慧协同，提高生产力；提升新人类的整体体验，赋能员工；打造组织创新活力，组织。数字化通过智能化的分析，了解组织人才管理现状。
人力资源部要做好的一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。数字化人才管理到底是什么呢？顾名思义就是人才管理要数据化，首先要采集有效数据，比如组织氛围的数据，敬业度满意度数据，人才能力/潜力数据，绩效数据，带领行为量化数据，行业对标数据等等。其次，要对这些数据建立分析模型，采用相关分析，交叉分析，回归分析，对比分析等等分析方法，通过对数据的分析，发现经验不能触达到的部分，驱动更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建议和更科学的人才管理决策。我们看到组织越来越扁平、工作方式越来越虚拟化、我们越来越重视员工的个体体验。深圳集团战略人力资源数字化路径设计
数字化打造一个能够提高透明度、提高协同效率、提升员工敬业度、提升团队生产力的线上工作环境。深圳集团战略人力资源数字化路径设计
人力资源管理的数字化转型要从几个方面来思考：管理对象的数字化，对员工的行为、绩效等提取管理特征，赋予数字意义。管理工具的数字化，如管理表单文档等电子化，管理数据收集网络化、运用数据分析软件和分析技术辅助管理决策。随着5G时代云计算普及，企业线上办公“业务+管理”成为必然趋势，人力资源行业应用系统平台，将成为人力资源工作必备的工具。所以，对人力资源部门或者人力资源服务型公司而言，选择一款适合自己业务需求的系统产品，非常重要，能快速借助县城的数字化解决方案，完成企业的人力资源数字化转型。深圳集团战略人力资源数字化路径设计
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