给员工做股权激励的前提是老板要和员工先达成共识
1、明确店面发展方向，形成目标和价值观的统一
很多人认为，使命愿景价值观只是挂在墙上的虚无缥缈的东西，并没什么用。其实，虽然表面上使命愿景价值观好像是虚的，但都跟目标关联。因为这属于共识，只有双方达成共识，双方才可以达成一致的价值观，才可以冲着一个目标努力，员工才能更积极主动，为自己的利益贡献个人的能力，同样老板也需要做到诚信，说到做到，双方才能合作的更久。
首先老板本人要向员工去传递店面的发展，让大家看到有未来，有奔头，跟着老板好好干，能获得收益和梦想。
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某个美业门店，已经成立3年。现在有3家直营店。创始人打算提速发展，开展连锁经营。
连锁经营比较大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制。美业门店普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。
所以，对于这家美业连锁品牌来说，它必须解决的3个问题是：
一、如何解决店长从公司干转变为自己干？
二、如何解决店长从单独干转变为培养新店长共同干？
三、如何解决店长从为单店小盘子干转变为公司大盘子干？
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股权激励用哪种模式好？
股权激励的模式无非是三种：实股、虚拟股，实股+虚拟股（即期股和期权）。实股是成为企业真正意义上的股东，一般需要出资，并进行工商登记；虚拟股是一种“虚拟”的股份，只享有分红权，没有所有权和控制权，不能转让和继承；期股和期权准确说是一种工具，前者要求出资，享有分红权，在约定时间行权转成实股或放弃行权，期权就是在约定的时间以约定的价格，有权选择是否购买实股。
美业做股权激励选择哪种模式好？我们认为：股权激励的终点一定是实股，但实股并非一定要一步到位，可以根据企业实际情况选择合适的路径。可以先做虚拟股，再附条件的转成实股；也可以期股转实股；也可以用期权锁定实股。
各种模式各有优劣，关键看企业实际情况。比如，企业马上要上市了，直接做实股比较好；快速发展的高科技企业，期权可能比较合适；连锁型企业的单店，可以店长实股、店员虚拟股。
良好的晋升体系
同时门店也要做好员工的晋升体系，并加强员工技术的培训和员工价值观的教育，提升内部的重点文化，形成强有力的作战团队。对于员工发展与晋升，公司层面会有一个总的政策和统一标准。这是内部秩序，员工晋升必须在这个大的平台上去实现。
不是部门负责人想怎么做就怎么做。比如说，我们组织晋升工作，遇到有的部门负责人，把它当做撒花来做，部门20个人，他能报10来个晋升需求，这是明显不负责任和不懂晋升的行为，企业也不会允许他这么做的。
所以，真正为员工考虑，要了解好企业的晋升政策。比如工作时间、专业技能、考核业绩等情况。假设一个员工想要晋升为主管，同岗位工作必须要满3年以上，专业技能要达到中级水平，要实际的专业方面的工作业绩证明。这就是规则和内部规律，员工必须要在这个规则下去实现个人发展目标。
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股权激励的对象一定是美容院的重点人才，比如店长和顾问等，对于想留住的人才，必须要有考核指标，什么样的条件可以享受持股经营的权利，条件成熟一个就吸纳一个，宁缺毋滥。
比如， 有的美容院设置的条件是；在本店担任店长或顾问3年以上，年度业绩全部达标，全年请假不超过 10天，没有迟到和早退等。
设置必要的入股经营条件，一是让激励对象感觉来之不易 ，会倍加珍惜；二是对于那些想持股经营但条件不够的人是一个巨大的激励，激发她们努力工作 ，争取达到这样的条件。
通过一些案例来看，凡是不设置条件的美容院，其股权激励都 是失败的，因为大家都认为没有价值，不予重视，甚至认为美容院老板缺少资金了，变相套大家的钱。此外，达到条件的人员必须写书面入股申请，同意后才可以入股。
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什么样的公司更适合去做股权激励呢？从两个维度分析一下：股权激励的授予方和接受方，也就是公司与激励对象。
从公司治理的角度去看，股权是公司成立的根基。如果一间公司既然决定了要把这个根基向外授予来去推动公司的发展，那么授予的对象一定是这个公司发展的关键驱动因素，也就是说这个公司发展的关键驱动因素应该是人才。
如果把一个公司的业务驱动因素分成两个极端，一个极端是资源驱动，一个是人力驱动，这是我们用来分析的一个维度。另外要想让激励对象感觉到股权激励是意义的，那股权需要有未来增值的空间.如果没有空间，股权激励给出的意义并不大。所以另一个维度是业务的天花板到底有多高。
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